Ce PDG a licencié près de 80 % de ses employés parce qu’ils refusaient d’adopter l’IA assez rapidement

Au cours de 2023 et jusqu’au premier trimestre 2024, Vaughan a déclaré FortuneIgniteTech a remplacé des centaines d’employés, refusant de divulguer un nombre précis. “Ce n’était pas notre objectif”, a-t-il déclaré. Fortune. «C’était extrêmement difficile… Mais changer d’avis était plus difficile que d’acquérir des compétences.» Il s’agissait, à tous points de vue, d’un calcul brutal, mais Vaughan insiste sur le fait que c’était nécessaire et a déclaré qu’il recommencerait.

Pour Vaughan, l’avenir était clair et dramatique.

« Début 2023, nous avons vu la lumière », a-t-il déclaré. Fortune dans une interview d’août 2025, ajoutant qu’il pensait que chaque entreprise technologique était confrontée à un point d’inflexion crucial autour de l’adoption de l’intelligence artificielle. “Maintenant, je suis certainement devenu convaincu que chaque entreprise, et je veux dire que littéralement chaque entreprise, est confrontée à une menace existentielle à cause de cette transformation.”

Là où d’autres voyaient des promesses, Vaughan voyait l’urgence : ne pas réussir à progresser en matière d’IA pourrait condamner même les entreprises les plus robustes. Il a convoqué une réunion à tous avec son équipe mondiale à distance. Fini les routines confortables et les objectifs trimestriels. Au lieu de cela, son message était direct : tout tournerait désormais autour de l’IA. “Nous allons offrir un cadeau à chacun d’entre vous. Et ce cadeau est un énorme investissement de temps, d’outils, d’éducation, de projets… pour vous donner une nouvelle compétence”, a-t-il expliqué. L’entreprise a commencé à rembourser les outils d’IA et les cours d’ingénierie rapide, et a même fait appel à des experts externes pour évangéliser.

“Chaque lundi était appelé” Lundi de l’IA “”, a déclaré Vaughan, en donnant au personnel le mandat de travailler uniquement sur l’IA. « Vous ne pouviez pas recevoir d’appels de clients ; vous ne pouviez pas travailler sur les budgets ; vous deviez uniquement travailler sur des projets d’IA. » Il a déclaré que cela se produisait à tous les niveaux, non seulement pour les travailleurs technologiques, mais aussi pour les ventes, le marketing et tous les autres employés d’IgniteTech. “Cette culture devait être construite. C’était la clé.”

Il s’agit d’un investissement majeur, a-t-il ajouté : 20 % de la masse salariale était consacrée à une initiative d’apprentissage de masse, et celle-ci a échoué en raison d’une résistance massive, voire d’un sabotage. La croyance, a découvert Vaughan, est une chose difficile à fabriquer.

“Au début, nous avons rencontré une résistance, une résistance catégorique: ‘Ouais, je ne vais pas faire ça'”, a-t-il déclaré. « Et donc nous avons dit au revoir à ces gens. »

Le refoulement : la résistance des cols blancs

Vaughan a été surpris de constater que c’était souvent le personnel technique, et non le marketing ou les ventes, qui restait sur ses positions. Ils étaient « les plus résistants », a-t-il déclaré, exprimant diverses inquiétudes sur ce que l’IA ne pouvait pas faire, plutôt que de se concentrer sur ce qu’elle pouvait faire. Les responsables marketing et commerciaux ont été enthousiasmés par les possibilités de travailler avec ces nouveaux outils, a-t-il ajouté.

Cette friction est confirmée par des recherches plus larges. Selon le 2025 rapport sur l’adoption de l’IA en entreprise par Écrivainune plateforme d’IA agentique pour les entreprises, un travailleur sur trois déclare avoir « activement saboté » le déploiement de l’IA dans son entreprise – un chiffre qui grimpe à 41 % des employés de la génération Y et de la génération Z. Cela peut prendre la forme d’un refus d’utiliser les outils d’IA, de la génération intentionnelle de résultats de mauvaise qualité ou d’un refus total de formation. Beaucoup agissent par crainte que l’IA ne remplace leur emploi, tandis que d’autres sont frustrés par des outils d’IA médiocres ou une stratégie peu claire de la part des dirigeants.

Directeur de la stratégie de l’écrivain Kévin Chung dit Fortune Le « grand élément révélateur » de cette enquête a été l’élément humain de la résistance à l’IA.

« Ce sabotage n’est pas dû au fait qu’ils ont peur de la technologie », a-t-il déclaré. “C’est plutôt comme s’il y avait tellement de pression pour bien faire les choses, et puis quand on vous donne quelque chose qui ne fonctionne pas, vous êtes frustré.”

Il a ajouté que les recherches de Writer montrent que les travailleurs n’ont souvent pas confiance dans la direction que prend leur organisation.

“Quand on vous donne quelque chose qui n’est pas tout à fait ce que vous voulez, c’est très frustrant, alors le sabotage se produit, car alors les gens disent : ‘D’accord, je vais diriger mon propre truc. Je vais aller le découvrir moi-même.'” Vous ne voulez certainement pas ce genre de “shadow IT” dans une organisation, a-t-il ajouté.

Vaughan a déclaré qu’il ne voulait forcer personne.

« On ne peut pas contraindre les gens à changer, surtout s’ils n’y croient pas », a-t-il déclaré, ajoutant que la croyance était réellement ce pour quoi il devait recruter.

Les dirigeants de l’entreprise ont finalement réalisé qu’ils devraient lancer un effort de recrutement massif pour ce qui est devenu connu sous le nom de « spécialistes de l’innovation en IA ». Cela s’appliquait à tous les niveaux : aux ventes, à la finance, au marketing et ailleurs. Vaughan a déclaré que cette période était « vraiment difficile » car les choses au sein de l’entreprise étaient « à l’envers… Nous ne savions pas encore vraiment où nous étions ni qui nous étions ».

Quelques recrues clés ont aidé, à commencer par la personne qui est devenue le directeur de l’IA d’IgniteTech, Thibault Bridel-Bertomeu. Cela a conduit à une réorganisation complète de l’entreprise que Vaughan a qualifiée de « quelque peu inhabituelle ». Essentiellement, chaque division en est venue à rendre compte à l’organisation de l’IA, quel que soit son domaine.

Cette centralisation, a déclaré Vaughan, a évité la duplication des efforts et maximisé le partage des connaissances – une difficulté courante dans l’adoption de l’IA, où l’enquête de Writer montre que 71 % des cadres dirigeants d’autres entreprises déclarent que les applications d’IA sont créées en silos et près de la moitié déclarent que leurs employés ont été laissés « à eux-mêmes pour comprendre l’IA générative ».

On a rien sans rien?

En échange de cette transformation difficile, IgniteTech a récolté des résultats extraordinaires. Fin 2024, l’entreprise avait lancé deux solutions d’IA en instance de brevet, dont une plateforme d’automatisation des e-mails basée sur l’IA (Eloquens AI), avec une équipe radicalement reconstruite.

Financièrement, IgniteTech est restée solide. Vaughan a révélé que la société, qui, selon lui, se situait dans la fourchette de revenus à neuf chiffres, a terminé 2024 à « près de 75 % d’Ebitda », tout en finalisant une acquisition majeure, Khoros.

“Vous multipliez les gens… donnez aux gens la possibilité de se multiplier et de faire les choses à un rythme”, a-t-il déclaré, vantant la capacité de l’entreprise à créer de nouveaux produits prêts à être utilisés par les clients en quatre jours seulement, un délai impensable sous l’ancien régime. Dans les mois qui ont suivi, Vaughan a déclaré Fortune dans une déclaration de début 2026, l’entreprise n’a fait qu’augmenter ses effectifs, recrutant à l’échelle mondiale des spécialistes de l’innovation en IA dans toutes les fonctions, du marketing aux ventes en passant par la finance, l’ingénierie et le support.

Que dit l’histoire de Vaughan pour les autres ? D’une certaine manière, il s’agit d’une étude de cas sur les difficultés et les bénéfices d’une gestion radicale du changement. Mais son approche impitoyable répond sans doute à de nombreux défis identifiés dans l’enquête Writer : le manque de stratégie et d’investissement, le décalage entre l’informatique et l’entreprise et l’incapacité à engager des champions capables de tirer parti des avantages de l’IA.

Le problème du « garçon qui criait au loup »

Certes, IgniteTech est loin d’être le seul à relever ces défis. Joshua Wöhle est le PDG de Mindstone, une entreprise qui fournit des services de perfectionnement en IA au personnel, formant des centaines d’employés chaque mois dans des entreprises telles que Lufthansa, Hyatt et les équipes de la NBA. Il a récemment discuté des deux approches décrites par Vaughan (amélioration des compétences et remplacement de masse) lors d’une apparition sur Les affaires de la BBC aujourd’hui.

Wöhle a comparé les exemples récents d’Ikea ​​et de Klarna, affirmant que l’exemple du premier montre pourquoi il est préférable de « recycler » les employés existants. Klarna, une entreprise suédoise d’achat immédiat et de paiement ultérieur, a fait l’objet d’une publicité considérable pour sa décision de réduire le nombre de membres de son personnel de support client dans le cadre d’un virage vers l’IA, pour ensuite réembaucher pour les mêmes postes.

“Nous sommes proches du point où [AI is] plus intelligent que la plupart des gens qui effectuent un travail de connaissance. Mais c’est précisément pourquoi l’augmentation bat l’automatisation », a écrit Wöhle sur LinkedIn.

Un représentant de Klarna a déclaré Fortune l’entreprise n’a pas licencié d’employés, mais a plutôt adopté plusieurs approches de son service client, qui est géré par des prestataires de service client externalisés qui sont payés en fonction du volume de travail requis. Le lancement d’un assistant de service client IA a réduit la charge de travail de l’équivalent de 700 agents à temps plein (d’environ 3 000 à 2 300) et les fournisseurs tiers ont redéployé ces 700 travailleurs vers d’autres clients, selon Klarna. Maintenant que l’agent du service client IA « traite des requêtes plus complexes qu’au moment de notre lancement », dit Klarna, ce nombre est tombé à 2 200. Klarna affirme que son sous-traitant n’a réembauché que deux personnes dans le cadre d’un programme pilote conçu pour combiner un personnel d’assistance humaine hautement qualifié et l’IA afin de fournir un service client exceptionnel.

Dans une interview avec FortuneWöhle a déclaré qu’un de ses clients avait été très direct avec ses employés, leur ordonnant de consacrer tous leurs vendredis à la reconversion en IA, et s’ils ne rendaient compte d’aucun de leurs travaux, ils étaient invités à quitter l’entreprise.

Il a déclaré qu’il pouvait être « plus gentil » de licencier les travailleurs qui résistent à l’IA : « Le rythme du changement est si rapide qu’il est plus gentil de forcer les gens à le faire. » Il a ajouté qu’il pensait autrefois que s’il faisait en sorte que tous les travailleurs aiment vraiment apprendre, cela pourrait aider Mindstone à faire une réelle différence, mais il a découvert après avoir formé des milliers de personnes que “la plupart des gens détestent apprendre. Ils l’éviteraient s’ils le pouvaient”.

Wöhle a attribué une grande partie de la résistance à l’IA sur le marché du travail à un problème de « garçon qui criait au loup » du secteur technologique, citant les NFT et la blockchain comme des technologies présentées comme révolutionnaires mais « n’ont pas eu l’effet réel » promis par les dirigeants technologiques.

« On ne peut pas vraiment leur reprocher » leur résistance, a-t-il déclaré. La plupart des gens « se retrouvent bloqués parce qu’ils pensent d’abord à leur flux de travail », a-t-il ajouté, et ils concluent que l’IA est surfaite parce qu’ils veulent que l’IA s’intègre dans leur ancienne façon de travailler. « Il faut beaucoup plus de réflexion et beaucoup plus d’incitations pour changer votre façon de travailler », mais une fois que vous l’avez fait, vous constatez des augmentations spectaculaires. Un humain ne peut pas garder en tête cinq transcriptions d’appels pendant que vous essayez de rédiger une proposition à un client, propose-t-il, mais l’IA le peut.

Ikea a fait écho à Wöhle lorsqu’il a été contacté pour commenter, affirmant que « son approche de l’IA axée sur les personnes se concentre sur l’augmentation, pas sur l’automatisation ». Un porte-parole a déclaré qu’Ikea ​​utilise l’IA pour automatiser des tâches, et non des travaux, libérant ainsi du temps pour un travail à valeur ajoutée et centré sur l’humain.

Le rapport Writer note que les entreprises dotées de stratégies formelles d’IA ont beaucoup plus de chances de réussir, et que celles qui investissent massivement dans l’IA surpassent largement leurs pairs. Mais comme le montre l’expérience de Vaughan, investir sans conviction ni adhésion peut être une perte d’énergie. “La culture devait être construite. En fin de compte, nous avons dû recruter et embaucher des personnes qui partageaient déjà le même état d’esprit. Changer d’avis était plus difficile que d’ajouter des compétences.”

Du point de vue du début de 2026, Vaughan a réfléchi dans une déclaration à Fortuneles réunions mensuelles à tous les niveaux ne ressemblent plus à ce qu’elles étaient auparavant : “Nous avons éliminé le format de révision des objectifs et des indicateurs. Désormais, les équipes font une démonstration de ce qu’elles ont construit.” Il voulait souligner autre chose : malgré les mesures drastiques qu’il a prises pour se restructurer, il ne pense toujours pas avoir une longueur d’avance.

“Nous ne nous faisons tout simplement pas encore écraser par derrière”, a-t-il déclaré. “Le rythme du changement dans l’IA est implacable. Si nous ne continuons pas à pousser, si nous ne continuons pas à apprendre chaque jour, nous sommes grillés.”

Pour Vaughan, il n’y a aucune ambiguïté. Le referait-il ? Il n’hésite pas : il préfère endurer des mois de douleur et construire de toutes pièces une nouvelle fondation basée sur l’IA plutôt que de laisser une organisation sombrer dans l’inutilité.

“Il ne s’agit pas d’un changement technologique. C’est un changement culturel et un changement commercial”, a-t-il déclaré, ajoutant qu’il ne recommande pas aux autres de suivre son exemple et de remplacer 80 % de leur personnel.

“Je ne le recommande pas du tout”, a-t-il déclaré. “Ce n’était pas notre objectif. C’était extrêmement difficile.”

Mais en fin de compte, a-t-il ajouté, tout le monde doit être dans le même bateau, ramant dans la même direction. Sinon, « nous n’arrivons pas là où nous allons ».

Une version de cette histoire a été publiée sur Fortune.com le 17 août 2025.

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