Pourquoi l’achat de Berkshire a été la plus grosse erreur de Warren Buffett

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Warren Buffett entame sa dernière semaine en tant que PDG de Berkshire Hathawayle véhicule qu’il a utilisé pour générer une richesse incroyable pour lui-même et pour les fidèles actionnaires de longue date de l’entreprise, au cours des six dernières décennies.

Depuis qu’il en a pris le contrôle en 1965, Buffett a transformé une entreprise textile en difficulté en un énorme conglomérat valant plus de 1 000 milliards de dollars.

Son Actions de catégorie A représentent la quasi-totalité de sa valeur nette totale estimée à 151 milliards de dollars, ce qui le place au 10e rang du classement. Indice Bloomberg des milliardaires.

Il serait n°22 sur cette liste avec environ 359 milliards de dollars s’il conservait les centaines de milliers de dollars. Actions Berkshire Bactuellement évalué à 208 milliards de dollars, qu’il distribue depuis 2006, et d’autres dons sont à venir.

Compte tenu de tout le succès qu’il a connu avec l’entreprise, il peut être surprenant de l’entendre qualifier Berkshire de « l’action la plus stupide que j’ai jamais achetée »… une erreur qui lui a coûté des centaines de milliards de dollars.

Des recoins les plus profonds de CNBC Archives Warren Buffett, voici un extrait rare de Buffett en 2010 avec une explication détaillée pour Becky Quick des raisons pour lesquelles il n’aurait jamais dû acheter Berkshire Hathaway et la leçon importante qu’il a tirée de son erreur coûteuse.

BECKY RAPIDE : D’accord. Warren, merci beaucoup d’être parmi nous aujourd’hui.

WARREN BUFFETT : Avec plaisir.

BECKY RAPIDE : Ce que nous essayons de comprendre, c’est quel a été le pire échange que vous ayez jamais réalisé et qu’en avez-vous appris ?

WARREN BUFFETT : La chose la plus stupide que j’ai jamais faite ? (RIRE)

BECKY RAPIDE : Ouais, la chose la plus stupide que tu aies jamais faite.

WARREN BUFFETT : Le – le titre le plus stupide que j’ai jamais acheté – était – un roulement de tambour ici – Berkshire Hathaway. Et – cela peut nécessiter quelques explications. C’était au début de 1962, et je dirigeais une petite société d’environ sept millions d’euros. Ils appelleraient ça un hedge fund maintenant.

Et voici ce stock bon marché, bon marché selon les normes de fonds de roulement ou à peu près. Mais c’était une action dans une… dans une entreprise textile en déclin depuis des années. C’était donc une énorme entreprise à l’origine, et elle fermait les usines les unes après les autres. Et chaque fois qu’ils fermaient une usine, ils prenaient les bénéfices et rachetaient leurs actions. Et j’ai pensé qu’ils allaient fermer ; il ne leur restait que quelques moulins, mais qu’ils en fermeraient un autre. J’achèterais les actions. Je le leur offrirais et ferais un petit bénéfice.

J’ai donc commencé à acheter des actions. Et en 1964, nous avions pas mal de stock. Et je suis retourné rendre visite à la direction, M. (Seabury) Stanton. Et il m’a regardé et il a dit : ‘M. Buffett. Nous venons de vendre quelques moulins. Nous avons un excédent d’argent. Nous allons faire une offre publique d’achat. Et à quel prix offrirez-vous vos actions ?

Et j’ai dit : « 11h50 ». Et il a dit : « Me promettez-vous de faire un appel d’offres à 11 h 50 ? Et j’ai dit : ‘M. Stanton, vous avez ma parole que si vous le faites ici dans un avenir proche, je vendrai mes actions à… à 11 heures 50. Je suis retourné à Omaha. Et quelques semaines plus tard, j’ai ouvert le courrier…

BECKY RAPIDE : Oh, tu as ça ?

WARREN BUFFETT : Et la voici : une offre d’achat de Berkshire Hathaway — elle date de 1964. Et si vous regardez attentivement, vous verrez que le prix est —

BECKY RAPIDE : 11 et…

WARREN BUFFETT : — 11 et trois huitièmes. Il m’a ciselé un huitième. Et si cette lettre était arrivée avec 11 et demi, j’aurais offert mon stock. Mais cela m’a rendu fou. Alors je suis sorti et j’ai commencé à acheter les actions, j’ai acheté le contrôle de l’entreprise et j’ai licencié M. Stanton. (RIRE)

Et nous sommes partis de là.

Maintenant, cela ressemble à une superbe petite table de moralité – une histoire à ce stade. Mais la vérité est que j’avais désormais engagé une somme d’argent importante dans une entreprise terrible. Et Berkshire Hathaway est devenu la base de presque tout ce que j’ai fait depuis.

Ainsi, en 1967, lorsqu’une bonne compagnie d’assurance est arrivée, je l’ai achetée pour Berkshire Hathaway. J’aurais vraiment dû – j’aurais dû l’acheter pour une nouvelle entité.

Parce que Berkshire Hathaway portait cette ancre, tous ces actifs textiles. Donc au départ, c’étaient tous les actifs textiles qui n’étaient pas bons. Et puis, petit à petit, nous avons construit davantage de choses dessus. Mais nous portions toujours cette ancre.

Et pendant 20 ans, je me suis battu contre le textile avant d’abandonner. Comme au lieu d’investir cet argent dans le secteur textile à l’origine, nous venons de démarrer avec la compagnie d’assurance, Berkshire vaudrait deux fois plus qu’aujourd’hui. Donc –

BECKY RAPIDE : Deux fois plus ?

WARREN BUFFETT : Ouais. Cela représente 200 milliards de dollars. Vous pouvez – vous pouvez comprendre cela – cela se produit. Parce que le génie pensait pouvoir diriger une entreprise textile. (RIRE)

BECKY RAPIDE : Pourquoi 200 milliards de dollars ?

WARREN BUFFETT : Eh bien, parce que si vous envisagez de prendre le même argent que j’ai investi dans le secteur du textile et de le consacrer uniquement au secteur des assurances, et à partir de là, nous aurions eu une entreprise qui – parce que tout cet argent était un frein. Je veux dire, nous devions le faire – une valeur nette de 20 millions de dollars. Et Berkshire Hathaway ne gagnait rien, année après année, année après année.

Et – voilà, l’histoire de – 200 milliards de dollars –

D’ailleurs, si tu reviens dans dix ans, j’en aurai peut-être une encore pire. (RIRE)

BECKY RAPIDE : Si vous – si vous deviez chercher une morale pour cette histoire, est-ce que cela ne vous coupe pas le nez pour contrarier votre visage ?

WARREN BUFFETT : Je dirais — je dirais que peu importe que vous vous coupiez le nez pour vous contrarier ou quoi que ce soit, si vous vous lancez dans une mauvaise affaire, fuyez-la. Je veux dire, c’était – c’était – c’était une terrible erreur, simplement parce que je m’y suis laissé entraîner, dans un sens.

Et — et j’ai toujours dit que si vous voulez être reconnu comme un bon manager, achetez une bonne entreprise. (RIRE)

C’est la façon de procéder. Et tout le monde pensera que tu es intelligent.

Et quand je suis dans une bonne affaire, comme les gens le pensent, « Mon garçon, ce type est intelligent. » Et quand je suis dans un secteur stupide, comme le textile, et que je ne sais pas ce que je fais, vous savez, ou des chaussures plus tard, ou quoi que ce soit, vous savez, tout le reste — si vous pensez que vous êtes un génie en matière de gestion, essayez-vous simplement dans un mauvais business.

BECKY RAPIDE : Est-ce la leçon que vous en avez tirée ?

WARREN BUFFETT : Bien sûr.

BECKY RAPIDE : Mais — et c’est quelque chose que vous avez réellement mis en pratique ?

WARREN BUFFETT : En fait, j’ai mis une ligne dans mon rapport annuel plusieurs décennies plus tard – il y a, après avoir fait cela. Et j’ai dit : “Quand un manager réputé pour son génie rencontre une entreprise réputée pour ses mauvaises performances économiques, c’est la réputation de l’entreprise qui reste intacte.”

BECKY RAPIDE : (RIRES) C’est donc une leçon que vous avez emportée avec vous ? Et pourtant, c’est celui qui vous rappelle chaque jour. C’est Berkshire Hathaway.

WARREN BUFFETT : Ouais. Et de temps en temps, je me laisse tenter. Parce que j’ai commencé avec Ben Graham dans les années 1950 environ. Et son idée était d’acheter des choses bon marché.

Vous ne voulez pas acheter des choses bon marché. Vous voulez acheter des choses qui sont bonnes. Il est préférable d’acheter quelque chose de bon à un prix équitable plutôt que quelque chose de bon marché à un prix avantageux.

Et je n’étais pas – je n’ai pas commencé de cette façon. On m’a appris un système différent.

Mais… mais si je n’avais pas appris de Berkshire Hathaway, je n’apprendrais jamais. (RIRE)

BECKY RAPIDE : Combien de temps vous a-t-il fallu pour comprendre cette leçon ? Vous avez dit que c’était…

WARREN BUFFETT : Eh bien, il m’a fallu 20 ans pour abandonner le secteur textile. J’avais… j’avais un gars formidable qui le dirigeait après… après Seabury Stanton… un gars nommé Ken Chase l’a dirigé. Et il était génial. Honnête et compétent, travailleur. Et il ne pouvait pas y arriver.

Mais nous avons continué à y travailler, à essayer : nous avons acheté une autre entreprise textile appelée Waumbec Mills à Manchester, dans le New Hampshire. Encore une erreur.

Si vous voulez être brillant avec une mauvaise entreprise, pourquoi ne pas être brillant avec une bonne entreprise ?

BECKY RAPIDE : Mais en réalité, comment ? Il vous a fallu 20 ans pour finalement y renoncer. Quand avez-vous pensé, oh, ça ne marche pas ? Était-ce – est-ce que c’était vraiment 20 ans ? Ou saviez-vous en quelque sorte…

WARREN BUFFETT : Eh bien, c’était – non. Je l’ai compris assez vite. Mais je n’arrêtais pas de penser que je n’allais pas abandonner. Et d’ailleurs, nous avions une main d’œuvre formidable. Je veux dire, c’était – c’était – nous n’avons été victimes que de la dynamique concurrentielle. Et moi – nous achèterions du nouvel équipement, ou nous déménagerions – nous ajouterions cette usine à Manchester, et nous dirions : « Regardez toutes ces synergies », et tout ça. Rien ne fonctionne.

Je — En fait, j’avais un bureau dans mon tiroir. Et ils continuaient à m’envoyer ces trucs selon lesquels si nous achetons cette machine, nous sauverions 14 personnes. Si nous achetons cette machine, nous sauverons 12 personnes. Je n’arrêtais pas de le mettre dans mon tiroir. Avec toutes ces machines, nous épargnerions plus de personnes qu’au début – soi-disant, nous fonctionnions avec zéro personne. Mais ça ne marche pas comme ça.

BECKY RAPIDE : Y a-t-il des affaires dans lesquelles vous ne vous êtes pas lancé parce que vous pensiez, attendez une seconde, j’ai déjà emprunté cette voie ? Où avez-vous été tenté et avez-vous en quelque sorte reculé ?

WARREN BUFFETT : Je reçois des appels vers eux tous les jours. Vous savez, je veux dire, je reçois des appels – pas tous les jours. Je veux dire, c’est une exagération. Mais je reçois fréquemment des appels concernant des entreprises qui sont tout simplement trop dures. Et — et les gens disent, vous savez, pourquoi ne vous y attaquez-vous pas ? Vous savez, j’ai toutes ces ressources maintenant et de bons managers.

Mais ce qui est intéressant dans le monde des affaires, c’est que ce n’est pas comme les Jeux olympiques. Aux Jeux olympiques, vous savez, si vous plongez depuis — sur une planche haute et faites quatre ou cinq vrilles — (RIRES) en descendant, et que vous allez un peu mal dans l’eau, il y a un certain degré de difficulté. Vous obtiendrez donc plus de points qu’un gars qui se contenterait de plonger parfaitement tête première.

Le degré de difficulté compte donc aux Jeux olympiques. Cela ne compte pas dans les affaires. Maintenant, vous n’obtenez aucun point supplémentaire pour le fait que quelque chose est très difficile à faire. Vous pourriez donc aussi bien enjamber des barres d’un pied au lieu d’essayer de sauter par-dessus des barres de sept pieds.

BECKY RAPIDE : Vous savez, les gens diront, eh bien, attendez une seconde. Vous travaillez dans des secteurs que certains considèrent comme morts : le secteur de la presse. En quoi est-ce différent ?

WARREN BUFFETT : Tu as raison. (RIRES) Mais — mais nous avons acheté ça [The Buffalo Evening News] en 1977. Et – et nous avons très bien réussi au fil des ans. Au début, nous ne réussissions pas très bien. Mais ensuite, nous avons très bien réussi.

Mais moi, le secteur de la presse de 2010 n’est pas celui de 1977. Je veux dire, c’est diamétralement différent. [Berkshire sold the newspaper in 2020.]

Et il est vrai, et nous l’avons indiqué dans le rapport annuel, que nous gérons Berkshire d’une manière qui n’est pas enseignée dans les écoles de commerce. Parce que dans les écoles de commerce, on dit de vendre vos entreprises médiocres et de continuer à en acheter de nouvelles. J’appelle ça la gestion du gin rami.

Et quand je… si j’ai 50 enfants, vous savez, et que l’un d’eux ne se porte pas aussi bien que les autres, je ne vais pas le proposer en adoption. À moins qu’ils ne nous perdent définitivement de l’argent ou qu’ils aient de grandes difficultés de main d’œuvre, nous gardons les entreprises qui ne sont pas aussi bonnes que les autres.

Donc, si je veux suivre cette philosophie, je ferais mieux de faire très attention à ce que j’achète, n’est-ce pas ?

BECKY RAPIDE : Exactement. Et votre associé, Charlie Munger ? Selon lui, quelle est votre plus grosse erreur ?

WARREN BUFFETT : Eh bien, il répéterait probablement cela. Et je dirais que j’ai beaucoup appris sur ce dont je viens de parler – j’ai beaucoup appris de Charlie.

Charlie me l’a dit dès le premier moment où je l’ai rencontré en 1959. Il a dit – il a dit exactement – ​​j’aurais pu – j’aurais pu m’éviter bien des ennuis si je l’avais simplement écouté. Mais que savait Charlie ? (RIRE)

BECKY RAPIDE : D’ACCORD. Warren, merci beaucoup. Nous apprécions vraiment votre temps.

WARREN BUFFETT : Merci. Merci de m’avoir invité.